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Un article de Gilles PROD'HOMME

Formation COMENIUS
au management interculturel

"Le management interculturel peut aider à surmonter les risques d'échec des fusions acquisitions"
Priscille Glad, Comenius

Insensiblement, le management interculturel s'impose dans le paysage français du conseil. L'idée ? Identifier les différences de culture et d'approche entre les décideurs et les salariés de différents pays et leur apprendre à travailler ensemble. Le développement des fusions acquisitions, et parfois leur échec, a révélé de nouveaux besoins en gestion des ressources humaines que les entreprises ont toutefois encore bien du mal à formuler clairement. Alors, les consultants doivent être à l'écoute. Interview de Priscille Glad, formatrice-consultante (spécialiste) en management interculturel, notamment au sein du cabinet Comenius.

- Le management interculturel fait l'objet de nombreux colloques et manifestations. Plusieurs spécialistes en sociologie des organisations y ont consacré des ouvrages. Malgré cette promotion, le phénomène est encore mal connu des responsables d'entreprises. Quelle définition concrète peut-on donner du management interculturel ?

Priscille Glad: Au risque de vous surprendre, je dirais que le management interculturel c'est avant tout un état d'esprit ! D'après moi, avant de discuter définition normative et périmètre de marché il faut d'abord saisir l'esprit du management interculturel. Cet esprit est fait d'empathie, c'est-à-dire d'ouverture aux autres, d'écoute, de la volonté d'agir ensemble en s'enrichissant des différences, d'une prise de conscience de sa propre culture et d'un regard sur son propre fonctionnement; Faire collaborer positivement des individualités d'origine et culture différentes au sein d'une même organisation est tout l'enjeu du management interculturel?.

- Sans doute. Mais l'intégration des économies, liée à la mondialisation des grands marchés n'aboutit-elle pas à une standardisation de la gestion d'entreprise, remettant en cause l'intérêt même du management interculturel ?

P.G : Bien évidemment, la rationalité économique est la même à Londres ou Milan. Pourtant, j'ai pu constater que même sur des aspects aussi objectifs en principe que le reporting financier, il existe des différences entre pays sur la manière de présenter ou d'interpréter les données. La France et l'Allemagne sont des pays assez proches. Et pourtant, jusque dans la manière de conduire les réunions, comme me l'a confirmé le directeur financier d'une grande entreprise européenne de solutions d'archivage de documents, les pratiques diffèrent.
En Allemagne, on respecte la règle tacite de ponctualité et on fait systématiquement un compte rendu de réunion remis à tous les participants. Les Français ont un manque proverbial de ponctualité et n'hésitent pas à sortir de l'ordre du jour et élargir le cadre des débats, ce qui est parfois très positif ! Aux Etats-Unis on utilise beaucoup l'humour pour commencer une réunion, une présentation, alors que le Français est plus volontiers rouspéteur et enclin à traiter toute question un peu dérangeante par l'objection systématique. Dans les pays de l'Europe du Nord, on évite de s'opposer frontalement en disant par exemple " peut-être pourrais-tu/pourrions-nous…"

- Ces remarques ne reviennent-elles pas à souligner les différences de mentalités anglo-saxonnes et latines ?

P. G : Même entre des pays apparemment proches comme le Royaume-Uni et les Etats-Unis, des adaptations et des réajustements s'imposent constamment et ce ne sont pourtant pas des pays latins. En fait, avant de créer des synergies entre les équipes internationales, il faut d'abord savoir identifier ses propres systèmes de valeur et les comportements spécifiques à la culture de chacun.

- Selon vous, l'échec de certaines fusions acquisitions internationales s'explique-t-il par le manque de préparation des collaborateurs de plusieurs nationalités à travailler ensemble ?

P. G : Plusieurs consultants en stratégie ont révélé que plus de 30 % des grandes fusions acquisitions échouent. Les aspects stratégiques ou commerciaux ont bien sûr une grande importance. Mais je suis convaincue que la non prise en compte de la dimension du au management interculturel explique beaucoup de choses.

- Les entreprises sont-elles conscientes de cette carence managériale et savent l'exprimer avec précision ?

P. G : C'est justement tout le problème ! Les managers n'en viennent à prendre en compte les paramètres culturels uniquement lorsqu'ils ont épuisé l'analyse de tous les autres facteurs de dysfonctionnement. Ils se tournent alors et parfois trop tard vers les cabinets de conseil en management ou de ressources humaines mais sans toujours bien savoir préciser la nature de leurs besoins. Les consultants doivent alors se livrer à une évaluation très fine de la situation. Parfois en vain…s'ils interviennent trop tard.

- Et pourtant, quand une entreprise projette par exemple de créer une filiale au Japon, elle commence par créer un système de veille sur le pays convoité, multipliant ainsi les données économiques, sociales, etc. Il existe d'ailleurs des cabinets spécialisés dans ce type de prestation. Qu'en pensez-vous ?

P. G : Cette initiative est importante et fournit des critères quantitatifs appréciables pour guider l'action, mais dans le meilleur cas, cette démarche n'est qu'une préparation générale au management interculturel. Le pire écueil pour un décideur serait de penser avoir tout compris de la mentalité d'une pays, uniquement après avoir assimilé un rapport de veille, même de grande qualité. Comment réagira-t-il , lui, dans ce pays?

- A votre avis, quand le management interculturel va-t-il se structurer en tant que marché ?

P. G : Tout dépendra pour l'essentiel de l'action développée par les cabinets de conseil et notamment les grandes références du secteur qui, par nature, travaillent essentiellement pour les grands comptes internationaux.

- Les grandes missions de conduite des fusions acquisitions devraient être-elles assorties de prestations de management interculturel ?

P.G : C'est sans doute une piste à explorer. Mais, dans le prolongement du management interculturel, les décideurs doivent comprendre que toute fusion, même réussie, est synonyme de perte d'identité et de deuil pour les collaborateurs concernés. C'est spécialement vrai quand, par exemple, un groupe industriel d'un pays rachète un site de production localisé dans un autre pour le restructurer.
Dans ce cas, et la presse s'en fait régulièrement l'écho, les résistances au changement sont nombreuses. Le management interculturel prend alors toute sa dimension, car les analyses économiques ne garantissent pas le succès d'un projet.

Propos recueillis par Gilles PROD'HOMME

Priscille Glad, formatrice et consultante en management interculturel
Cette spécialiste du développement professionnel et personnel qui a vécu 8 ans aux Etats-Unis, forme depuis plusieurs années consultants et décideurs au management interculturel. Elle est intervenue entre autres, auprès de diverses organisations comme PwC ou la Commission Européenne et collabore notamment au cabinet Comenius spécialisé dans les techniques de management (coaching, communication et développement des ventes).

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